이직하기 좋은 회사의 7가지 조건
현재 직장인인 당신! 혹시 ‘이직’이라는 말만 들어도 숨이 턱 막히는 가? 만약 그렇다면 내가 생각했을 때 당신은 아주 중요한 걸 모르고 있다.
바로 이직은 ‘필수’라는 사실이다.
내가 그렇게 생각하는 이유는 사실 꽤나 간단하다. 회사라는 조직의 수명이 우리 인생보다 훨씬 짧기 때문이다. 글로벌 컨설팅 업체 맥킨지에 따르면 회사의 평균 수명이 약 15년 이하라고 한다. 꽤 긴 것처럼 느껴지나? 그렇다면 우리가 성인으로서 일하는 시간으로 비교해보자. 구인구직 매칭 플랫폼 사람인에 따르면 올해 신입사원 10명 중 4명이 30대라고 한다. 이에 근거해서 대략 29세에 일을 시작한다고 가정해보면, 육체노동자 기준으로 65세까지 일을 해야 한다.(2019.02 대법원 판결 기준) 즉, 일하는 햇수는 36년 이상이라고 할 수 있다. 회사의 수명과 비교해 봤을 때 한 개 회사에서만 근무한다는 건 이제 역사 속에 남을 이야기라고 해도 과언이 아닐 거라고 생각한다.
여기서 끝이 아니다. 우리가 알아야할 불편한 진실은 더 있다. 수명이 짧아진 건 회사뿐만이 아니라는 사실이다. 산업 자체가 없어지거나 심지어 시장 자체가 없어지는 경우도 부지기수다. (이에 대한 근거는 워낙 많으니.. 간단히 언급하자면 자율 자동차가 상용화됐을 때 어떤 산업이나 시장이 사라질지 생각해보면 충분할 거라고 생각한다.)
이 정도로 말했으면 이제 ‘이직’에 좀 더 익숙해야한다는 걸 깨달았을 거라고 생각한다. 나 또한 이런 불편한 진실들을 하나 둘 접하면 ‘이직’이라는 것은 당연히 해야 되는 것이라고 인정하고 수용하게 됐다.
이직을 위해 필요한 것이 무엇이 있을까? 물론 많은 것이 필요할거라고 생각한다. 자격증이나 대학 특정 학과의 졸업증이 필요할 수도 있고, 어학점수가 필요할 수도 있다. 그렇지만 우리가 간과하고 있는 중요한 필요사항이 있다. 그게 바로 ‘좋은 회사를 판별하는 눈’이다.
혹시 지금 이렇게 생각하고 있나? “아니.. 지금 기업들의 간택을 빌어도 모자랄 판에 이게 무슨 개소리야? “
만약 그렇다면 크게 잘못 생각하고 있는 거다. 첫 번째 들어갈 회사는 워낙 들어가기 힘드니 간택되는 대로 들어간다고 쳐도, 두 번째 회사부터는 구직자가 선택할 수 있다. 왜냐하면 기업들이 경력직을 더 선호하기 때문이다. 단순한 예로 2019.07.29 기준 사람인에 신입 채용 공고는 약 24500건에 불과하지만, 경력직 채용 공고는 약 81500건으로 경력직을 약 3.3배 더 채용하고 싶어 한다. 이런 데이터가 우리가 회사를 골라 들어갈 수 있다는 것을 증명해준다.
이 정도 말했으면 ‘좋은 회사를 판별하는 눈’의 필요성에 대해 이해했으리라고 믿는다. (제발요.. 내 글 더 읽어줭)
이런 사실들을 알게 된 나는 ‘이직’은 꼭 해야 되고.. 기왕 가는 거 좋은 회사에 가서 내가 하고 싶은 일 하면서 커리어도 잘 관리해서 오랫동안 좋은 연봉받으면서 일하고 싶은데(feat 욕망의 항아리)... 좋은 회사는 어떤 회사일지가 궁금했다. 나처럼 좋은 회사가 어떤회사인지도 잘 몰라서 애매한 사람도 많을 거고 심지어는 좋은 회사가 존재하는지조차 의심하는 사람도 있을 거라고 생각한다. 이런 마음속의 의문을 품고 있는 사람이라면 책 ‘무엇이 성과를 이끄는가’를 꼭 한 번 보기를 바란다. 신비의 동물 유니콘이 떼 지어 날아다니는 모습을 볼 수 있… 퍽. (TMI. 유니콘은 기업 가치가 10억 달러(==1조원) 이상인 비상장 스타트업 기업을 뜻하는 단어이기도 하다만... 사실 책에서 이런 비상장 기업 사례는 잘 안 나온다 :P)
돈만 잘 벌면 좋은 회사?
위키백과에 따르면 회사 또는 기업은 이윤 추구를 목적으로 하는 단체를 말한다. 우리는 흔히 이 정의에 근거해서 회사는 돈을 버는 게 목적인 조직이라고 이해하고 있다. 그런 회사에서 내는 성과라는 건 돈과 직결돼있는 게 사실이다. 그렇다면 회사는 돈만 잘 벌면 그 존재 가치를 충족하는 것일까? 만약 ‘합법적인 틀 안에서’라는 전제조건이 성립된다면, 나는 돈만 잘 벌어도 그 존재 가치를 충족한다고 생각한다. 다른 회사가 10년 동안 벌 것을 1년 동안 벌고 엑시트(exit - 회사를 타 회사에게 판매하는 것을 의미) 한다면 그것 또한 훌륭한 회사로서 할 바를 다했다고 생각한다. 다만 시장이라는 보이지 않는 손은 만만한 존재가 아니기에 이렇게 한 방에 많이 벌고 빠지는 것은 운의 영향이 절대적이라고 생각한다. 이런 예외적인 회사들을 제외한 대부분의 회사들은 같은 기간 동안 벌 수 있는 돈의 한계가 있다. 돈이 어디서 쏟아져 나오는 무한한 자원이 아니기 때문이다.(일부 국가들의 갓적완화의 경우는 무시하고..) 아무튼 서론이 길었는데, 결론적으로 말하자면 높은 성과를 내는 회사는 오랫동안 버틸 수 있는 능력을 갖고 있어야 된다. 같은 돈을 더 긴 기간 동안 벌면 그만큼 더 돈을 많이 버는 건 당연한 인과관계라고 생각한다. 근데 이 오래 버티는 게 너무 어려워져 버렸다. 위에도 언급했듯이 회사 평균수명이 약 15년밖에 안 되는 그런 시대가 돼버린 것이다. 시대가 변한 이유는 여러 가지가 있을 수 있다. 경쟁이 심화되고, 자원이 적어져서 일수도 있고, 글로벌 경쟁시대다 보니 어설픈 회사들이 죄다 망해버려서 그럴 수도 있다. 하지만 여기서 중요한 건 시대가 왜 이렇게 변했는지 이유를 아는게 아니다. 중요한건 ‘어떻게 하면 오래 버틸 수 있는가?’에 대한 답이다.
‘무엇이 성과를 이끄는가’에서는 이에 대한 답으로 ‘훌륭한 조직문화’를 제시했다. 좀 더 자세히 말하자면, 훌륭한 조직문화를 통해서 조직 구성원들의 일에 대한 동기를 높인다면, 높은 성과를 얻을 수 있다고 한다. 이렇게 한 문장으로 전달하고 보니 이게 무슨 이상주의자적인 소위 ‘쌉소리’인가 싶다. 하지만 놀랍게도 얼핏 이상적으로 보이는 이 해결책은 과학적으로 증명을 끝낸 방식이다. 바로 ‘총동기의 과학’이라고 불린다. 이 무언가 두 개 이상의 동기가 합쳐진 거 같은 총동기를 이해하려면 총성과(제가 멋대로 이름 붙여서 책에서는 안 나와요)를 이해해야 한다. 총성과란 기존의 성과를 두 가지 분류로 나눠서 이해하는 것을 말하는데, 이는 전술적 성과와 적응적 성과로 분류된다. 이 두 가지 성과를 서로 상충하는 개념으로 전술적 성과는 계획을 잘 따르고 실천하는 능력을 의미한다. 그리고 적응적 성과는 계획에서 벗어날 수 있는 능력을 의미한다. 이게 무슨 소리인가 하면, 보통 성과를 내기 위해서는 계획을 잘 세우고 실천을 잘해야 한다고 이해하고 있을 텐데, 사실 세상살이 맘대로 되지 않지 않은가? 언제 우리에게 혼돈이 닥칠지(갑자기 혼돈이라는 단어가 왜 나오는지 궁금한 분은 조던 피터슨의 12가지 인생의 법칙을 보시길 추천드립니다) 모르는데 계획이라고 맘대로 잘 되지는 않는 게 대부분이다. 그래서 이런 돌발적인 상황에 대처하는 성과를 적응적 성과라고 이름 붙인 것이다.
성과를 두 가지 분류로 나누는 것은 총동기를 설명할 때 매우 중요하다. 왜냐하면 총동기도 두 가지 분류로 나뉘고 이 두 분류는 총성과의 두 분류와 세트로 작용하기 때문이다. 총동기의 두 분류는 바로 간접 동기와 직접 동기다. 뭐가 간접적이고 뭐가 직접적인지에 대한 기준은 명확하다. 업무에서 멀면 간접 동기이고, 업무에서 가까우면 직접 동기다. 총 동기의 과학에 따르면 간접 동기는 주로 성과에 악영향을 미치고, 직접 동기는 주로 성과를 높여준다. 이렇게 보면 대충 어떤 식으로 세트가 잡힐지 감이 잡히지 않는가? 간접 동기는 전술적 성과와 연관성이 높고, 직접 동기는 적응적 성과와 연관성이 높다.
이제 이 총동기와 총성과를 도구로 사용하여 책의 내용을 보고 내가 생각한 ‘구직하고 싶은 좋은 회사의 조건 8가지’에 대해 말해보도록 하겠다. 참고로 이 기준은 필수조건은 아니고, 이 정도 기준을 다수 만족하는 회사일수록 좋을 거 같다는 가정하에 조건을 세웠다.
구직하고 싶은 좋은 회사의 8가지 조건
조건 1. 성장하거나 돈을 버는 회사
이 조건을 선정한 이유는 두 가지다. 첫째, 정보 자체에 접근하기 쉽다. 성장하거나 돈 버는 회사는 사원수가 늘어나든, 매출 규모가 늘어나든, 영업이익률이 늘어나든 이런 정보에 접근하기도 비교적 쉽고 숫자로 명확하게 지표를 알 수 있어서 이 조건을 만족하고 있는지 알아보기 용이하다.
둘째, 책에서 예시로 나오는 업계에서 고성과를 내고 있는 회사들은 같은 업계의 경쟁사들보다 총동기도 높더라. 성과의 존재 여부만으로도 총동기가 존재할 확률이 대폭 올라간다고 생각한다.
조건 2. 낮은 자발적 퇴사율, 평균 수준의 비자발적 퇴사율
힘들게 들어온 회사를 제 발로 나가게 되는 이유가 뭘까? 이유는 다양하겠지만 주된 이유는 일이 너무 재미없어서라고 생각된다. 실제로 총동기의 과학에서 성과에 가장 큰 긍정적 영향을 미치는 요소는 일의 즐거움이고, 가장 큰 부정적 영향을 미치는 요소는 타성이다. 그렇기 때문에 일이 재미있다면 그 일이 연봉이 적든, 남의 시선이 어떻든 간에 일을 자발적으로 관두게 되는 일은 적을 거라고 생각한다.
낮은 자발적 퇴사율은 설명이 됐는데 굳이 평균 수준의 비자발적 퇴사율을 언급한 건 다름이 아니라 비자발적 퇴사율이 너무 낮은 회사의 경우 ‘타성’에 젖은 구성원들이 많을 거라고 생각하기 때문이다. 어느 회사이든 채용과정에서 업무 태도나 성향 자체가 회사와 어울리지 않는 구성원은 입사하기 마련이고 회사에 맞지 않는 사람을 계속 고용한 상태라면 그 사람의 나쁜 영향력이 팀에 나쁜 영향을 미칠 것이고 이런 사람이 늘어나면 늘어날수록 조직 자체에 문제가 생길 것이라고 생각했다.
조건 3. 회사가 내건 정체성대로 그 회사가 행동하고 있는가?
말은 쉽다. 그리고 행동은 어렵다. 많은 회사들이 그럴듯한 정체성을 내걸고 활동하고 있다. 그렇지만 정체성대로 행동해내는 회사들은 매우 적다. 그렇기 때문에 만약 정체성대로 행동해내고 있는 회사가 있다면 그 회사의 총동기가 높은 수준에 있을 거라는 걸 짐작할 수 있다. 그리고 회사의 정체성은 총 동기 중 ‘일의 의미’라는 직접 동기와 밀접하게 연관돼있다. 정체성대로 실천하는 회사의 구성원은 분명 본인이 하는 일이 어떤 사람들에게 영향을 주고 있는지 알 고 있을 확률이 높다.
조건 4. 내가 지원하는 직무가 그 회사에서 중요한 직무인가?
보험회사라면 영업직무가 제일 중요하고, 자체 개발한 서비스를 운영하는 회사라면 개발자 직무가 제일 중요할 것이다. 이처럼 회사의 메인 비즈니스가 어떤 직무와 가장 연관성이 큰지를 구분하는 것은 총동기의 측면에서 봐도 중요하다고 할 수 있다. 중요한 직무일수록 해당 직무에 채용에 더 공을 들일 것이고 일을 진행함에 있어서도 더 많은 권한을 주려고 하기 때문에 이런 환경은 업무를 실험적으로 발전시킬 수 있는 ‘플레이 그라운드’를 제공해줄 확률이 높다. 그리고 사람들은 일에 자신만의 생각을 적용해볼 수 있을 때 더 ‘재미’를 느낀다고 한다. 그리고 실험 자체가 용이하다 보니 계획에서 벗어난 순간에 대처하는 적응적 성과도 두드러지게 상승할 것이다.
조건 5. 현/전 직원들의 회사 평가 점수를 보자
이직하고자 하는 회사 후보들 중 규모가 크거나 사업 시작 연차가 쌓인 경우 해당 회사를 다닌 경험이 있는 전/현직 직원들이 회사에 대해 익명으로 피드백을 남긴 것을 볼 수 있다. 여기서 알 수 있는 지표들 중 총동기와 연관되어 있는 요소들이 꽤 있으니 참고하면 도움이 많이 될 거라고 생각한다. 한국의 경우 잡플래닛이 제일 참고하기 좋다.
위 사진을 봤을 때 총동기와 밀접하게 연관되어 참고할 수 있는 지표는 ‘승진 기회 및 가능성’ 그리고 ‘이 회사의 CEO 지지율’이다. 첫 번째 지표는 직접 동기인 ‘일을 통한 성장’과 밀접하게 연관돼있어서 참고하기 좋고, 두 번째 지표는 CEO의 리더십이 조직문화에 친화적인지 여부를 알 수 있다. 만약 조직문화를 중요시 생각하는 리더라면 ‘파이어 스타터’로서의 자질이 있다고 생각할 수 있기 때문이다. 파이어 스타터란 직접 동기를 장려하고 간접 동기를 낮추는 유형의 리더를 말한다.
조건 6. 직무별 커리어 성장단계가 있는가?
회사는 복합적인 조직이기 때문에 다양한 구성원이 다양한 직무를 담당하여 일하게 된다. 그런데 각각의 직무에 맞는 성과를 높이기 위해서는 성장시켜야 할 역량이 다르게 마련이다. 근데 대부분의 회사는 이런 직무의 차이를 무시하고 일괄적인 성장단계를 적용한다. 예를 들어 개발일을 아주 잘하는 개발자를 관리자로 승진시키는 등의 행동이 그것이다. 사실 개발을 잘하는 능력과 관리를 잘하는 능력은 별개의 능력이라고 할 수 있다. 개발자는 전문적인 지식들을 심화하고 이런 지식들을 전파하고 설계를 바로잡는데 중점을 둬야 하는 직무이고, 관리자는 관리하고 지도하는 법에 중점을 둬야하는 직무이다. 그런데 이런 차이를 무시하고 일괄적인 성장단계를 적용하는 순간, 유능한 개발자 직원이 무능한 관리자 직원으로 전락하는 건 한순간이다. 이런 경우 회사는 결과적으로 2명 이상의 인적 자원을 잃는 것이나 마찬가지다. 개인적인 차원에서도 본인이 성장하고 싶어 하는 방향과 전혀 다른 방향의 직무가 주어지기 때문에 일의 재미도 떨어지고, 그에 더해 성장도 멈출 것이고, 낮은 성과가 이어지면 현재 직업에서 해고될 수 있다는 경제적 압박까지 더해질 것이다.
조건 7. 조직 문화 관리를 전문적으로 하는 사람 혹은 조직이 있는가?
사실 책에서는 이 부분을 제일 중요하게 강조하는 것 같다. 조직 문화라는 것은 굉장히 복잡한 변수들이 어떻게 작용할지 모르기 때문에, 결국 해당 회사가 어떤 사업을 진행하고 있고, 구성원들은 어떤 사람들이며, 고객들은 누구인지에 따라 해결책이 천지차이로 다르다. 그렇기 때문에 아무리 총동기를 잘 측정해서 좋은 제도를 도입해도, 무조건 조직 문화가 좋아지고 성과가 높아지는 결과로 이어지지 않는 경우가 더 많다. 심지어 성과가 높아지기는커녕 ‘코브라 효과’처럼 사람들이 코브라 죽인 값을 받기 위해 집에서 코브라를 대량으로 키우게 되는 치명적인 부작용을 낳게 되는 경우도 있다. 이런 경우를 막기 위해 마치 고대에 불이 꺼지지 않도록 지키는 사람인 ‘파이어 왓처’(Fire Watcher)처럼 조직문화의 들불이 꺼지지 않는지 계속해서 지켜봐야 하는 사람이 필요하다. 만약 이런 사람이 없다면, 조직에 제대로 된 문화가 정착되는걸 운에 맡겨야 하고.. 그 운은 오래가지 않을 거라고 확신한다.
사실 좋은 회사를 보는 눈 어쩌고 하며 위에서 열심히 떠들었지만 중요한 불편한 진실 하나를 말하지 않았다는 점을 고백해야겠다. 총동기가 높고 성과가 높은 좋은 회사들은 채용을 기가 막히게 까다롭게 한다는 것이다. 자, 여기서 이제 내 블로그 글만의 클리셰를 써야겠다. 결국 실력이 없으면 좋은 회사에 채용될 수 없다. (좋은 회사를 만들거나 좋은 리더가 되는 건 더 어렵다)
그럼 이럴 때는 뭘 해야 할까? 그렇다. 실력이나 키우자...
근데 서평 마감시간도 못 지키는 놈이 무슨 실력 운운.. 윽 너무 뼈아프니 그만 얘기해야지
| 실력을 키우는 독서 |